Quelle: Manager Magazin
Es war einmal ....
Damals, als OBI noch Tarifgebunden war!
"Heimvorteil"
Die einen heuern
Detektive an, andere fordern unbezahlte Karenztage - die Offensive gegen
den notorisch schwänzenden Mitarbeiter läuft. Obi-Chef Manfred
Maus hat solche Drohgebärden nicht nötig: In seinen Bau- und
Heimwerkermärkten liegt die Fehlzeitenquote unter drei Prozent.
Sein
Geheimnis? Eine mitarbeiterfreundliche Kultur!
Die tägliche
Zeitungslektüre ist für Manfred Maus meist außerordentlich entspannend.
Wenn er da über den Verfall der Arbeitsmoral liest, über die fleißigen
Japaner und die faulen Deutschen, über 8,5 Prozent Fehlzeiten und die
Unternehmensbelastung durch Lohnfortzahlungen in Millionenhöhe, lehnt
sich der Chef der Obi-Handelskette glücklich und zufrieden zurück: Mit
2,9 Prozent Fehlzeiten (1991) herrschen in seinen Märkten japanische
Verhältnisse.
Für diese Traumquote hat Maus Fehlzeiten nicht erst
mühsam reduzieren müssen - er hat nie welche gehabt. Und dafür mußte er
nicht drohen, nicht drängen und auch nicht Drückebergern nachspionieren:
In seinen Baumärkten herrscht schlicht und einfach ein Betriebsklima,
in dem sich die Leute wohl fühlen. Sie kommen gern zur Arbeit und fehlen
nur, wenn sie wirklich krank sind.
Wie bei Obi könnte es auch
anderswo aussehen - im Handel zum Beispiel, der sich mit Quoten von fast
sechs Prozent herumschlägt, oder in der Industrie, die gar über eine
Last von mehr als elf Prozent Fehlzeiten stöhnt. Aber dazu dürften die
Krankenzahlen nicht länger als Problem einzelner Mitarbeiter betrachtet
werden. Denn tatsächlich sind hohe Fehlzeiten nur die Konsequenz einer
mitarbeiterfeindlichen Kultur und Symptom eines weit größeren Problems:
Auf gut die Hälfte der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen schätzen
Fachleute den Anteil derer, die innerlich gekündigt haben und nur
deshalb nicht in der Statistik auftauchen, weil sie zwar anwesend sind,
aber wegen ihrer Lustlosigkeit eigentlich auch zu Hause bleiben könnten.
Doch
die Spezialisten in den Unternehmen kümmern sich lieber um die meßbaren
zehn Prozent, und für die werden sinnlose Strategien entworfen.
Meist geht es dabei um Konzepte zur organisierten Bestrafung - der
Zusammenhang zwischen Fehlzeiten und innerer Kündigung wird nur selten
gesehen und schon gar nicht als Produkt einer leistungsfeindlichen
Unternehmenskultur. Deshalb, da sind sich die Experten einig, werden
auch alle Maßnahmen auf Dauer erfolglos bleiben, die nicht an den
Ursachen ansetzen. Wer wie Obi eine Philosophie der Partnerschaft
praktiziert, kennt keine innere Kündigung. Und wer wie die Pinneberger
Verkehrsgesellschaft seine Kultur auf die Mitarbeiter auszurichten
beginnt, lernt Leistungswillen und Einsatzbereitschaft kennen und wird
nebenbei mit sinkenden Fehlzeiten belohnt.
"Druck reizt zur Sabotage"
"Ob
ein Arbeiter seiner Maschine fernbleibt oder ein Manager seinen Job auf
Dienst nach Vorschrift reduziert, ist im Grunde dasselbe", sagt
Professor Michael Stitzel von der Freien Universität Berlin. "Beide
entziehen dem Unternehmen bewußt ihre Arbeitskraft, und beide tun es aus
den gleichen Motiven." Das Gefühl jahrelanger Mißachtung führe zu einer
Mischung aus Frustration und Rache und mache aus Mitarbeitern
Boykoteure. "Die Psychologen nennen das "gelernte Hilflosigkeit" sagt
Professor Peter Nieder von der Universität Bremen. "Die Menschen wissen
daß sie ihre Arbeitssituation nicht beeinflussen können, aber sie können
sich entscheiden, zu Hause zu bleiben oder lautlos zu protestieren. Das
ist auch eine Form von Autonomie."
Man muß kein Psychologe sein,
um sich vorzustellen, was Drohungen oder Sanktionen bei frustrierten
Mitarbeitern ausrichten. Um so erstaunlicher, daß Strafmaßnahmen
das einzige sind, was sich Unternehmen als Strategie gegen Fehlzeiten
einfallen lassen. Haben sie erst einmal die Schuldfrage geklärt,
entwerfen sie in der Regel ein Konzept, das den als faul identifizierten
Mitarbeiter wirkungsvoll disziplinieren soll. Gehaltskürzungen oder die
Wiedereinführung unbezahlter Karenztage, über die sich Politiker,
Gewerkschafter und Unternehmer die Köpfe heiß reden, nehmen sich dabei
fast harmlos aus.
Massiver und durchaus beliebt sind die
Methoden, die Rainer Marr von der Münchner Universität der Bundeswehr
als "Knüppel-aus-dem-Sack-Führung" bezeichnet. Anhänger dieser
Denkrichtung setzen Detektive auf die Fährte krank geschriebener
Mitarbeiter, hängen die Namen häufig fehlender Kollegen ans schwarze
Brett oder lassen Juristen Abmahnungen und wasserdicht formulierte
Kündigungen schreiben. "Wer sein Problem so angeht", sagt Marr, "kann
genausogut versuchen, seine Leute mit der Peitsche zu motivieren."
Solche Strategien führten allenfalls zu Gegenwehr: "Die
Abwesenheitsquote wird steigen, weil die Leute künftig noch intensiver
darüber nachdenken werden, wie sie das System sabotieren können."
"Heuchler machen sich lächerlich"
Michael
Stitzel räumt auch humaneren Maßnahmen wie dem organisierten
Mitarbeitergespräch oder dem Rückkehrgespräch als Strategie keine Chance
ein. "Erstens können die meisten solche Gespräche nicht führen, und
zweitens bewirken sie damit nur Abwehr - weil die Leute klug genug sind,
den fadenscheinigen Vorwand für das Gespräch zu durchschauen." Wer
sonst mit seinen Leuten nie rede, sagt Stitzel, mache sich mit solchen
Aktionen höchstens lächerlich.
Manager, die mit ihren Leuten im
Gespräch sind, brauchen keine Fehlzeitenstrategie - weil sie keine
Fehlzeiten haben. Das zumindest ist die Erfahrung von Manfred Maus, der
für die Obi-Märkte Kommunikation nicht von ungefähr als obersten
Grundsatz definiert.
"Wer nicht reden und zuhören kann, weiß auch
nichts über die Bedürfnisse des anderen", sagt Maus, "und dann ist er
vor allem als Führungskraft ungeeignet."
Aber auch der Mitarbeiter
soll bei Obi die Kunst der Kommunikation beherrschen. Deshalb sind alle
Seminare für jeden offen, von der Putzfrau bis zum Geschäftsführer.
Aus
der Bereitschaft, mit Mitarbeitern wie mit Partnern umzugehen, stellt
der Obi-Chef fest, "ergeben sich alle anderen Grundsätze von allein".
Dann ist es selbstverständlich, daß jeder ernst genommen und über jedes
wichtige Detail informiert wird, daß er Verantwortung übernehmen, Vorschläge machen, Kritik äußern und sich selbst verwirklichen kann.
"Die Philosophie zahlt sich aus"
Eigenständigkeit
und Selbstwertgefühl hat Maus schon vor 20 Jahren als Motor für
Arbeitsfreude erkannt und zum Bestandteil seiner Unternehmensphilosophie gemacht. Damals hat er mit seinem Partner Emil Lux noch Werkzeuge aus
den Vereinigten Staaten importiert und mit einer Mannschaft von 50
Leuten einen Großhandel betrieben. Und weil es seinen mittelständischen
Kunden immer schlechter ging, hat er ihnen neben Maschinen als Zugabe
auch noch gute Ratschläge für die Führung ihrer Mitarbeiter verkauft.
Es
hat ihm nur keiner geglaubt - deshalb ist die Obi-Handelskette
entstanden. Denn zum Beweis hat Maus in einem Testmarkt in Hamburg seine
Theorie vom Zusammenhang zwischen partnerschaftlichem Umgang und
unternehmerischem Erfolg zum ersten Mal umgesetzt. Und aus seiner
Philosophie entstand ein Franchisekonzept, bei dem die organisatorischen
Fäden in einer Zentrale zusammenlaufen, aber jeder Markt seine
Autonomie behält. Es war die einzige Unternehmensform, die ihm möglich
schien:
"Ich habe begriffen, daß Menschen nie für eine Firma,
sondern immer nur für sich selbst, für ihre eigenen Ziele und Visionen
arbeiten."
Wer so denkt, der wundert sich auch nicht darüber, daß
Mitarbeiter freiwillig weit mehr Leistung und Einsatzbereitschaft
bringen, als er es per Anordnung je hätte erwarten können. Maus hat eher
das gegenteilige Problem: Er braucht Konzepte, wie er den Arbeitseifer
seiner Leute bremsen kann, ohne sie zu demotivieren. "In unserem
Bestreben, die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele erreichen zu lassen,
überspannen wir manchmal den Bogen - denn der Mensch neigt nun einmal
dazu, sich selbst zu überschätzen, und dann sitzen plötzlich Leute in
Positionen, in die sie noch nicht gehören."
Solche Probleme zu
lösen ist die Aufgabe von Utho Creusen und seiner Mannschaft. Der
promovierte Soziologe und habilitierte Volkswirt, der vor 13 Jahren als
Verkäufer bei Obi begonnen hat, ist heute Geschäftsführer für den
Bereich Organisationsentwicklung - und das bedeutet bei Obi gleichzeitig
Personalentwicklung. Maus bezeichnet ihn als "change agent", als
jemanden, der gezielt gegen die Routine angehen und für Wandel und
ständige Weiterbewegung sorgen soll.
Daß die Entwicklung des
Unternehmens nur Hand in Hand gehen kann mit der Förderung der
Mitarbeiter, hat Creusen in den vergangenen Jahren anschaulich bewiesen:
Mit 6000 Angestellten in 225 Märkten, einer Flächenproduktivität von
rund 3680 Mark pro Quadratmeter und einem Umsatz von 417 000 Mark pro
Mitarbeiter wird Obi in diesem Jahr einen Umsatz von zweieinhalb
Milliarden Mark erreichen. Die Konkurrenz bringt es im Schnitt auf 2900
Mark pro Quadratmeter und 410 000 Mark Umsatz pro Kopf - und damit wird
Obi auch in diesem Jahr Marktführer bleiben.
"Gewinner und Verlierer"
"Betriebe,
die hohe Fehlzeiten und eine desinteressierte Mannschaft haben, machen
immer die gleichen Fehler", sagt Dieter Frey, Professor für
Wirtschaftspsychologie an der Universität in Kiel. Sieben Prinzipien für
eine partnerschaftliche Mitarbeiterführung hat Frey herausgefiltert,
und er ist überzeugt, daß mit diesem Sieben-Punkte-Plan Fehlzeiten
schwinden und die Produktivität steigt.
Ganz oben auf der
Prioritätenliste steht für Frey das Prinzip der Sinngebung, was nichts
anderes bedeutet, als daß ein Mitarbeiter wissen muß, warum er sich ins
Zeug legen soll. "Wer auf Vorstandsebene hehre Ziele definiert und die,
auf Hochglanz gedruckt, an die Leute verteilt, kann nicht erwarten, daß
sie auch mit deren Vorstellungen übereinstimmen."
Bei Obi hat die
Entwicklung der zwölf Unternehmensleitbilder vier Jahre gedauert - weil
alle Beschäftigten daran mitgewirkt haben. Jeder
einzelne hat
Vorschläge gemacht, die dann in den Märkten, in der Region und
schließlich in der Zentrale diskutiert wurden. Ein Leitbild heißt heute:
"Entscheidungen werden auf der Stufe der höchsten Kompetenz gefällt."
Und die liegt nicht automatisch bei der höchsten Hierarchieebene.
"Ein Verkäufer", erklärt Creusen, "kennt sich in seiner Abteilung viel
besser aus als der Marktleiter - deshalb soll er mitbestimmen."
Weil
er das nur kann, wenn er die Zusammenhänge kennt, pflegen die
Obi-Manager eine offene Informationspolitik. Jeder Mitarbeiter, von der
Kassiererin bis zum Auszubildenden, kennt die Zahlen seines Marktes und
ist über Einkaufspreise, Lagerbestände, Gewinnspannen und Rohertrag
informiert. Nur deshalb können die Fachverkäufer ihre Abteilungen
weitgehend selbstverantwortlich organisieren - und falsche
Entscheidungen treffen. "Wer Verantwortung delegiert, delegiert auch das
Recht, Fehler zu machen", sagt Maus, und aus dieser Erkenntnis leitet
er seine Definition von Führung ab. "Es darf niemals Gewinner und
Verlierer geben - wenn ein Mitarbeiter mein Büro zweimal als Verlierer
verläßt, habe ich verloren." Führung bedeute nicht, zu zeigen, daß man
besser ist, sondern Toleranz aufzubringen und Mut, dem anderen etwas
zuzutrauen.
"Handeln statt reden"
Maus redet aber nicht
nur von so verstandener Führung, er praktiziert sie auch - manchmal ohne
Rücksicht auf die eigene Angst. So war ihm schon mulmig, als er zum
ersten Mal der Obi-Abschlußklasse aus der Berufsakademie Heidenheim für
drei Monate die volle Verantwortung für einen Markt übertrug, während er
die Stammbelegschaft in Urlaub schickte. Und auch bei dem Vorhaben, die
Organisation der Teams in den Märkten den Mitarbeitern selbst zu
überlassen, hat er seine Philosophie insgeheim noch einmal gründlich
überdacht.
Er muß sie nicht revidieren - die Resultate übertreffen
alle Erwartungen. Die Akademiestudenten sind mit so viel Engagement bei
der Sache, daß die Betriebsergebnisse eher verbessert werden. Und
die Teamlösung sorgt nicht nur für die Entlastung der Marktleiter,
sondern auch für noch mehr Zufriedenheit bei den Leuten. Denn wenn nicht
einer für alle entscheidet, ist es fast immer möglich, Lösungen zu
finden, die allen gerecht werden.
Heute legt das Team die
Arbeitszeiten fest, macht Urlaubspläne, definiert die Arbeitsinhalte
entsprechend individuellen Stärken oder entscheidet über das
Prämiensystem, mit dem der einzelne am Erfolg des Marktes teilhaben
soll. Und deshalb gibt es bei Obi beispielsweise Kassiererinnen, die am
Umsatz beteiligt sind, andere, die eine Freundlichkeitsprämie bekommen,
weil sie besonders nett mit Kunden umgehen, und wieder andere, die von
der "Null-Fehler-Prämie" profitieren, weil sie präzise und ohne
Kassendifferenzen arbeiten.
Die Modelle reichen von Tantiemen bis
hin zur Kapitalbeteiligung für die Marktleiter, und diese Flexibilität
ist eine logische Konsequenz. "Wenn man engagierte Leute will, muß man
sie auch finanziell einbinden", sagt Maus. Und ein Mitarbeiter, der
immateriell und materiell beteiligt sei, der mache auch nicht blau. "Der
bleibt nur zu Hause, wenn er wirklich nicht mehr kann."
Daß
Fehlzeiten nicht völlig zu vermeiden sind, wissen auch die Kritiker.
Fünf Prozent, schätzt Rainer Marr, seien eine realistische Grenze, die
sich kaum unterschreiten lasse. "In manchen Branchen können es auch ein
paar mehr sein". Das Limit ist für den BWL-Professor dennoch klar:
"Jeder, der aus Frust zu Hause bleibt, ist einer zuviel."
Doch Frust scheint bei Obi eher ein marginales Problem zu sein.
Professor
Stitzel hat im vergangenen Jahr die Obi-Mitarbeiter befragt, wie sie
mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sind. Sein Fazit: Das große Plus von Obi
gegenüber den Wettbewerbern sei vor allem die allgemeine Zustimmung zur
Führungskultur.
Auf die Frage, was sie bei Obi am besten finden,
wurde vor allem das Arbeitsklima, dicht gefolgt von den Arbeitsinhalten,
dem Verhalten der Vorgesetzten und der eigenen Arbeitszeit, genannt.
Noch deutlicher wurde das hohe Maß an Zufriedenheit beim Vergleich mit
der Konkurrenz: 95 Prozent der Belegschaft finden ihren Arbeitgeber
wesentlich besser oder zumindest genauso gut wie die Mitbewerber.
Natürlich hat Stitzel auch einige Schwächen gefunden, mit denen sich das Obi-Team in Zukunft auseinandersetzen wird.
Fehlzeiten sind nicht dabei.
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Tja OBI war tatsächlich mal was besonderes, leider ist davon nichts mehr übriggeblieben. Schade, dass hier so viel kaputtgemacht wurde. Hier wurde ein Lebenswerk zerstört.
AntwortenLöschenEs wurde vergessen, dass OBI fast pleite war unter Manfred Maus. Er hat nicht aus Spaß verkauft!!
AntwortenLöschenEs gibt nur einen Weg. Gehälter nach Tarif und OBI geht die Erfolgsspur mit seinen Mitarbeitern. 13. Gahalt in Form vom Urlaubsgeld bzw. Weihnachtsgeld mit Garantie. Erst dann kann man über ein Prämiensystem nachdenken!
AntwortenLöschenWarum finden eigentlich bei OBI keine Mitarbeiterbefragungen mehr statt?
AntwortenLöschenDie letzte Befragung war im Januar und soll nun halbjährlich folgen.
AntwortenLöschenWo? In der Zentrale?
LöschenIn den Märkten gibt es nämlich seit 2 jahren keine mehr weil die letzte so grottenschlecht ausgefallen ist.
Great Place to Work = Für die Märkte der Lacher schlechthin.
Oder meinst Du diese online Fake Befragung zu OBI OBI optimiert?
Ich meine die Umfrage in den Märkten, also die zu OBI optimiert.Und die findet in den Märkten statt.
LöschenBei uns definitiv nicht!
LöschenObi wird jedes Jahr als TopArbeitgeber ausgezeichnet, wer wird denn da gefragt?
AntwortenLöschenWenn ich mir den Test zu "Es war einmal..." durchlese, dann kann ich das kaum glauben. Bei uns im Markt herrscht das genau Gegenteil. Frustration, Desinteresse, "ich mach dann mal Krank", etc
Schon traurig. Kann es nicht einen Mittelweg zwischen Hrn Maus und dem heutigen OBi geben?
Gruß aus dem wunderschönen hohen Norden
Damals waren eben noch kompetente Führungskräfte am Werk und zwar auf allen Ebenen. Heute sind zumindest in den Märkten, hauptsächlich Inkonsequente, Inkompetente, Führungsschwache Marktverwalter, die nur eines wirklich gut können, jammern und kein gutes Haar an Ihren Mitarbeitern lassen, zu Gange. Hauptsache man steht vor seinem eigenen Vorgesetzten jederzeit gut da. Schuld an allem Elend sind die unfähigen Mitarbeiter. Denen ist lediglich wichtig , man behält seinen Posten, sein Gehalt und seinen Dienstwagen, alles andere ist doch Sch....egal.
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